华为：中华有为

作者：程东升来源：炎黄春秋杂志社 2025-02-21 2277

近日，民营企业座谈会在北京召开，包括华为创始人任正非在内的数十位民营企业家代表参会。华为作为中国科技企业的代表，其在5G、人工智能等领域的领先地位，对国家的科技发展和经济转型具有重要意义。今日我刊推送文章《华为：中华有为》，回顾华为的发展之路。

以两万多资本金被迫创业

1985年中至1987年底期间，在时任中央军委主席邓小平的领导下，中国人民解放军减员100万，世称“百万大裁军”。任正非曾是基建工程兵部队的技术干部，在这次大裁撤中，基建工程兵集体转业。任正非决定开启人生的新篇章，于是选择来到一家位于深圳的小型贸易公司，担任一个部门负责人。彼时的深圳正是中国设立的第一个经济特区，也是中国改革开放的窗口，到处都是商机，但背后也同时隐藏着风险。

初入商海的任正非缺乏经验，导致公司遭受了一大笔损失，他最终丢掉这份工作，还背负了一些债务。就这样，时年44岁的任正非失去了收入来源，在遍地都是年轻人的深圳一时无法找到合适的工作，生活也随之陷入困境。他的母亲不得不经常去菜市场买死掉的鱼虾、捡拾烂菜叶回来做饭。万般无奈之下，任正非不得不走上自主创业之路。

华为：中华有为

深圳湾畔的两间简易房是华为最早的办公地点

在筹集到2万多块钱的资本金之后，一家名叫“华为”的公司成立了。起名“华为”，意为“中华有为”。创业伊始，华为主要是从香港公司手里买入一些简单的电子元器件，然后转卖给内地的企业。一个偶然的机会，任正非发现，中国内地的通信技术正在从模拟交换机向数字交换机转换，内地电信局对数字程控交换机的需求量很大。然而市场上的主要供应商是世界几大电信设备商，如思科、朗讯、美国电话电报公司、阿尔卡特，等等。此外，还有国内计划经济时代遗留下来的国有背景的几十家电信研究所。

在买卖数字程控交换机的过程中，任正非渐渐发现当时国际巨头的产品质量虽然很好，但价格非常昂贵，且服务跟不上，国有背景的电信研究所的产品则非常低端，无法适应市场的需求。于是，他萌发了自己研制这种产品的想法，如果华为可以自己研制出符合市场需求、技术过硬，且价格便宜、服务优质的产品，那么，就会有很好的市场表现。

此时的华为还没有太多积累，研发的投入很大，真可谓孤注一掷。但任正非认准了的事，就会义无反顾地去做。

华为迅速招募了一批年轻的技术工程师，大家夜以继日地攻克难关，历经数月，终于研制成功了国内最先进的2000门数字程控交换机，经过测试，品质与国际大牌比较接近，价格却只有对方的三分之一。

产品研制出来了，但作为无名小卒，草根出身的华为连电信局的门都进不去，更别提将产品卖给电信局了。当时，中国各地的电信市场都归属各地的电信局管，这是一个对市场具有绝对垄断权的政府机构。

由于国际巨头的分支机构大都集中在省会等一线城市，对三四线城市的影响和辐射不强。华为就采取“农村包围城市”的策略，先从偏远地区入手。这样做的好处是，即使设备有问题，影响的也只是局部。

华为采取免费给某些电信局提供设备、进行试验的方式，进入了部分偏远地方的电信局。由于华为的设备性能基本上可以取代国外巨头的产品，且价格只是国际产品的三分之一，接受试验的电信局很快就接受了华为的产品。而这个电信局就成为了一个样板局，可以现身说法，影响更多电信局的选择。就这样，华为逐步占据曾被国际电信巨头垄断的农村市场，然后又进一步向城市扩张。

随后，华为又陆续研发成功了CC08万门交换机，华为也最终靠这个产品全面进入全国的中心城市。CC08万门交换机给华为带来了十几亿元的营收。作为后起之秀的华为就此成为了国内电信设备制造商的前三名，与当时的大唐电信、巨龙通信、中兴通信合称为“巨大中华”。

自此，华为也成为了国际电信巨头的一个强有力的竞争对手。不过，此时大家还对华为的潜力没有更清晰的认识。这个认识是在10年之后才被彻底改变。

从局部领先到全面超越

有一个不能回避的事实是，在研制数字程控交换机的时候，华为几乎都是在模仿国外的产品。在国际巨头一直是技术领先和产品领先的阶段，没有技术积累的华为，只能靠快速仿制国际巨头的产品生存。华为当时的核心能力就是高密度的人力资源投入，以及快速仿制、低廉的价格和贴心的服务。

随着华为规模的扩展，对研发的持续投入，技术也在不断积累、提升。华为在技术研发上也非常开放，收购了多家在某些技术领域里领先的小公司;并先后在印度、美国硅谷等地建立了26个世界级的研发中心;与多所世界著名高校建立了联合实验室。

如果说，模拟时代以及数字通讯初期，华为的技术基本上处于模仿、跟进的阶段，那么在3G时代，华为开始在部分技术上取得了领先地位。到了4G时代，华为在很多通讯技术领域方面已保持了绝对优势。至2019年，华为在芯片(处理器芯片、芯片ISP、各种大型核心芯片、电视芯片)、高端服务器、高端存储技术、操作系统、高端核心路由器、大容量数据中心、光网络骨干网技术和光网络接入技术、第四代移动通信技术(4G)、第五代移动通信技术(5G)等领域里都已领先世界。

华为：中华有为

2003年2月全国人大常委会委员长李鹏到华为视察

管理模式高度国际化

很多中国企业在高速发展中的最大问题是管理跟不上自身规模的扩张，导致管理与发展之间的撕裂，进而不适应生存，被市场淘汰。

可以说，任正非很早就意识到了这个问题。华为从1997年开始投入巨资引进IBM等世界顶级的咨询公司，对华为进行组织架构、人力资源、研发管理等改造和提升。在开始推行这些管理的时候，华为内部抵制的思想很强大，一是规范的管理导致效率的暂时受阻，影响了工作流程的推进;二是很多华为人觉得，中国公司为什么要实行西方的管理?不愿意接受西方的东西。面对阻力，任正非提出“削足适履”“先僵化后优化”等理念，在华为强势推进落实。

前后历经10年时间，这次管理变革的第一期项目才结束。至此，华为脱胎换骨，成为了一家最具国际化管理模式的中国企业。这一变革，为华为后期的发展奠定了坚实的基础。

2011年12月，在中国深圳特区鲜有的寒冬中，任正非饱含创业激情和破界发展的决心，写下了《一江春水向东流》的新锐之作。他总结了华为的成功秘诀，那就是依靠组织力量、制度力量和改革力量。

在组织建设方面，任正非认为只有依靠组织，才能与日月同辉。他说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”在制度方面，任正非认为需要集中意志，统一思想，所以有了《华为基本法》和轮值主席制度(EMT)。在改革方面，任正非认为只有开放与改革，才能把握未来、永续存活。任正非说：“我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。”

面对华为这样规模庞大、组织多样、产业遍布全世界的大公司来说，要着手改革还得请高级“导师”。所以，任正非虚心向日本的“经营之圣”稻盛和夫请教“阿米巴”组织经营模式。“阿米巴”组织经营模式的成功核心就在于，企业要适应市场变化不断进行组织拆分、组合和优化。在与稻盛和夫的交流之后，任正非决定更加彻底地砸掉部门墙，同时还寻求解决“华为狼”自身脆弱的问题和进行动态管理的好方法。

在解决了不合理的组织结构之后，任正非开始谋求开放，最终打破了通信产业的边界，引领华为走向IT信息产业。

如何做到开放呢?任正非又从改变制度着手，再次发挥制度的力量。任正非在内部讲话《改善与媒体的关系》中指出了华为要改善与媒体关系的五大要求，最终演变为华为处理与媒体关系的金科玉律。随后，华为人的微博如雨后春笋般涌现，华为开始向部分媒体开放采访资源，还举办多届全球分析师大会，让华为公司从“轻触媒”变成了“常触媒”。

华为实现“躯体进化”之后，下一步就是“思想进化”，也就是文化创新。在任正非看来，华为是一个不折不扣的商业组织、功利集团，华为的一切都是围绕商业利益，形而上学的文化也不例外。如何获得商业利益?唯有提供服务，在亿万次高标准全球交付服务中形成了华为文化。所以，华为文化的本质就是服务文化。过去，任正非强调员工要艰苦奋斗，为家为国服务;现在任正非崇尚高绩效的服务文化，为世界人民服务。做服务需要平静的心态，就像PC主机中的CUP一样，噪音很小却处理着庞大的数据。在很多场合，任正非始终保持静水深流，低调不张扬的风格，思索最多的是如何让华为更好的成长，而不是什么荣誉。

披荆斩棘的全球化征程

在“狼的进化”完成之后，华为迎来了发展的新高度，那就是跃居世界500强。任正非带领的华为，在国内击退国外电信供应商巨头之后，又挥师海外，不断进行开拓式市场创新。做法包括化购买为出让，曲线进军美国市场，还有长期坚守俄罗斯市场，与全球所有顶级运营商合作进行业务拓展、联合研发等。此外，任正非不断加强国际化，并形成独特国际化思维，那就是“本地化”发展，利用当地优势资源，输出华为的产品和服务。

华为：中华有为

2000年任正非等华为人与来访深圳总部的白俄罗斯工业代表团合影

华为国际化的征程，并非一帆风顺，而是布满了坎坷与艰辛。华为遇到的阻力主要有两股，一股是国际竞争对手的围追堵截，二是目标市场的政治滤镜。为了破解国际化怪圈，化作“轻舟”漂过海外壁垒的万重山，这时任正非提出了服务创新与灰度妥协。服务创新表现在通过更多专业的机构对目标市场进行评估、考察，在进入时寻求多种途径突围，而不是仅靠收购和合资打天下。灰度妥协表现在，与竞争对手谋求和解，不断增加华为的透明度等。

在《一江春水向东流中》中，任正非所说的：“千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。”表达了华为坚持国际化、坚持开放发展，誓要突破原有市场边界的决心。

华为：中华有为